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上海交通大学EMBA高级工商管理硕士、英国管家协会大中华区首席商务管家、中国管家俱乐部创始人、东莞老兵汇常务副会长兼秘书长、15年电子商务资讯、营销策划管理经验。

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优秀领导者的47项习惯   

2006-12-21 18:40:11|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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1. 下述为领导的新能力: 
l 系统思考 
l 了解工作中的变异 
l 了解我们如何学习、发展和改善 
l 了解人们 
l 了解系统、变异、学习、和人的行为等之间的互动 
l 赋予组织背景、意义、方向和焦点 
2. 随着新方法的学习,领导者必须在待人待已都已有耐性,契而不舍、谦虚,并允许自己及别人边错边学。 
3. 关于此新路数,我们是从[不自觉不胜任]到[自觉不胜任]。这过渡最为困难,可能要花上三年,甚至更久才行。然后我们会达[自觉胜任],再进而达到[胜任而不自觉]之境地。此一特环从此会无止息地运作下去。 
4. 领导者需要有系统地了解组织:清楚地了解任何作为的目的所在,进而了解造成的结果(或成或败),其各部分互动和相依作用。所有的产出,不管有利或无利,都是系统及其互动(而非人们的不适任)所造成的。 
5. 凡事都属于更大系统之部分。领导者要想了解现况,就必须了解每努力所属的更大系统及与其它系统的互动。 
6. 改变了系统,也就改变了人们的所作所为,而改变人们的作为,却并不能改变系统。 
7. 任你多会组团队、让人人责任清楚、人人都被[灌能]、实施了资金制、有种种激励措施、人人依绩效给薪酬,这些都无法弥补功能上失灵了的系统。 
8. 领导者必须了解变异,以及共同因变异与特殊因变异之间的不同。 
l 从原本无趋势处,看出趋势来。 
l 对原本有趋势,却视而未见。 
l 把问题怪罪于无力控制它的人 
l 让有些单凭运气的人居功。 
l 无法了解过去的绩效。 
l 未能预测未来的绩效。 
l 不了解其系统,或不知如何改善它们。 
9. 领导者必须把(计划、执行、研究、行动)循环练就到成为直觉,并把自己看成是实验及学习的带领人,而非指挥者和控制者。 
10. 领导者需要了解(必需与非必需)变革之间的差异,以及[变革与改善]之间的不同。领导者必须知道该做那些事,才能确保所提的变革会成为改善。变革需要知识。改善需要深远(渊博)知识。 
11. 领导者需要了解激励,内在激励与外在激励之间的不同。他们无法真正激励别人,而如果硬想激励别人,可能会有反效果。不过,领导者需要了解他们自己,倒能令人士气低落(反激励)。 
12. 领导者必需了解,在解决问题与计划变革时,人们的参与与介入很重要。有参与才会使得决策制定、解决方案、结果和改善等做得更好。埋头自行苦干、或偷偷地干、或威胁非变革不可等做法,都会对组织及人们造成莫大的伤害。 
13. 领导者可要设法了解散组织文化的真象,切记,这可能是人们最不能够了解的。 
14. 没有个人的、面对面的关系,也就没有领导可言。领导者会创造并促进组织内、和组织间、及组织外的个人关系网路。 
15. 领导带领组织,必须把范围小而深耕(“一寸宽一里深般”)、有焦点的路数。做事宁少而精实,绝不多而粗陋。 
16. 领导者要发展出清晰而一致的组织目的,并持续地提醒成员:所作所为的目的何在。 
17. 领导者需要由[顾客与组织互动后会获得什么能力]来了解组织的目的。 
18. 领导者需要一种[顾客优先]的新视角,协助组织的人来界定[从顾客角度看,什么才算把工作做得好]。 
19. 回馈为改善之[母奶]。领导者需要建立起从顾客到组织的持续回馈环。而在组织内部,领导需要促进[以系统及流程为基础]的持续回馈环路的创立与维持。 
20. 领导者需要一强劲的现场感(直接流向外部顾客的工作流程),而了解现场,为落实日常[顾客导向]之重要工作一领导者对此要设定为优先,并给予支持。 
21. 对于一再重复发生的事情,领导者需要促进标准化,并了解每个人的标准化工作流程,如何与其它流程,及在更大系统适合。 
22. 领导者需要了解,过分简易化、形式化的标准化路数,(例如ISO9000)与另一更以系统为基础、全盘性、整合性的标准化路数,二者之间的不同。后者背后有更深远的改善哲学和更广大脉络。 
23. 领导者需要使用,并推广流程图—它能显示系统和流程如何展开,以及个人或小组工作如何与更大的工作流程配合。 
24. 领导者需要带领大家,移除、打破内部障碍,并根据协调、合作、互依原则,来创造互动的系统和流程。 
25. 领导者要能不为最近流行、时尚的管理米思所左右。 
26. 领导者要能领导人们,在突破式改善、与大规模系统变革上,有计划和行动之能力。 
27. 领导者必须带领大家,写出目的、使命、远景、和价值观。它们要抓住企业或组织的独特性,而不流于泛泛空谈;它们要发自内心,而不是文字游戏。 
28. 领导者需要带领建立系统与过程,以便例行地募集、分析关键数据。它们可批示组织的健全、需求和机会等方面的关键讯号。 
29. 领导者必须坚信:[计划]并不只是确认标的与优先序,更要进一步指出,达成它们的充分而必要的各种方法和活动。 
30. 领导者不只需要带领计划的过程(建立优先序及所需要达成的方法),也要带领评审或检讨的过程。领导者要拜访从事改善活动的人们,问些有意思的问题,挑战他们的潜力,并给予必要的支持。 
31. 领导者需要能了解,并能欣赏清楚而可行的作业定义(或运作定义)的重要性,特别是要能从顾客的观点来界定各特性。 
32. 领导者要发展出对[聪明的衡量方式]有一直觉的反应能力,而不止只知道一些过份简化、传统的和无用的衡量指标。全组织的人必须知道要衡量些什么,如何衡量,为何衡量它很重要,如何解释数据,以及数据在“说话”时,如何来反应。 
33. 领导者需要改变观念,把自己看成: 
l 更象教练而非导演 
l 更象实验者而非控制者 
l 更象考核家而非意见提供者 
l 更象探索者而非检验者 
34. 领导者需要能体会出[问些好问题]的重要性,及发展出[善问]之本能。 
35. 领导者必须知道如何才叫[善于倾听]以及如何练习、达成该境界。 
36. 领导者太常在口说上强调人本思想,而在事实行为、措施上却不然。领导者必须了解这种偏差,而追求言行合一。 
37. 领导者需要考察其组织政策背后的种种假设,例如它们隐涵[员工不可信任]的假设。对于这些不明显和不可明说的,都必须要加以质疑。 
38. 领导者需要了解奖金制及各种[赏(胡萝卜)罚(鞭子)]的路数本身的“卑鄙”特性。 
39. 领导者要想解决员工的绩效或士气问题,就需要更宽广的视野,并把戏这些问题看成是较大而会[自我实现]的问题的系统之一部份。 
40. 同样的,领导者需要了解,在任何自我实现的绩效与士气问题系统的背后,有一些对[人与工作]之性质并未明说而又错误的假设。 
41. 下述为领导者对工作和人,一些常见而错误的假设: 
l 大部份问题是因为个人怠忽职守所造成的。 
l 工作要能成功,必须要由人们负责来完成各项可衡量的标的。 
l 人们会保留工作实力,所以必须加以威协利诱,才能使其尽力。 
l 领导者的工作为激励并控制员工。 
42. 领导者需要了解,我们完全无法把考绩做好。打考绩本身就不对。领导者需要了解考绩制的什么地方有问题,而且知道如何不打考绩仍可取得高绩效结果。 
43. 领导者不应该想控制他的部属,而必须与大家共同努力来控制系统和过程。与其系统失灵而要由杰出人物来做英雄式转危为安工作,领导者应该追求的是,创造与维持可以持续地为一般人成功地运作的优异系统与过程。 
44. 许多传统管理规章的核心思想为:某些领导者想对人们维持控制或幻想有所控制。领导者需要检讨这是否属实,并学习由控制工作本身,而非控制人们之方式的好处。 
45. 领导者需要了解,为了发展考绩的替代方式,他们必须先改变自己的想法。 
46. 领导力并非只是权位而已,而是一过程。居领导者职位的人的责任,乃是要确保领导的过程落实。 
47. 工作场所可以且有康复效果,也可以令人抓狂。领导者的工作是要创设有康复能力的环境。
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