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品质部门产生的由来  

2011-04-24 09:39:09|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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品质部门产生的由来

    说起这个话题似乎多余,但很多人、很多企业正是因为不知道这一点,才不知如何运作这一部门。

    理论上或理想状态,企业内的品管部门是个多余部门。因为如果影响产品质量的因素——人、机、料、法、环境均达到完美,整个生产过程不应有不良品产生。然而,在实际动作中并没有绝对完美的东西。不论是人、机器还是工艺、材料,甚至环境都不可能不存在问题。因此,不良品的存在就成为必然,而专业从事将不良品从合格品检查人员也必然会应运而生。
 
   另一方面,在制造过程中出现或多或少的不良品时,每个老板都希望其操作人员、技术人员能找到造成不良品的原因,以便采取有效的措施,避免以后的工作再犯错。这种想法是非常实际的,因为降低不良率就意味能获得更高的利润。然而如何才能实现这一愿望呢?首先这需要我们找到造成不良品的原因,才可能采取相应的措施。而影响产品质量的因素无非是人、机、料、法、环五个方面,正因为影响的因素多才要确定到底是哪个因素,在制造业这五个方面的因素是由不同部门承担的,在产品及制造工艺复杂到一定程度的情况下,往往哪一个部门不会主动承认自己有问题。所以要找原因、解决问题就不是件简单的事。严格意义上讲,要公正地去分析原因、找到解决的办法,只有承担全面责任的总经理或老板亲自参与,才能平衡各部门之间的矛盾。可老板、总经理又不可能那么专业,不可能那么多精力。如何解决这一矛盾?这就必然要产生一个职能部门:它既不直接参与人、机、料、法、环的执行工作,又要承担这五个方面的管理责任;既要懂管理,又要懂技术。这样才可能代替老板或总经理以公正的心态去平衡人、机、料、法、环间的矛盾,这个部门就是EQ或称品质工程部。
  
    为什么说人、机、料、法、环这五个因素承担责任的人或不直接参与执行而承担责任的人才可能公平地去分析呢?因为从行为学的角度看,人的本性是不愿接受责备的。特别在不良率高、上面压力大,产品、制造工艺复杂的情况下,这种不愿程度更明显。所以,将造成不良品责任向外推是很自然的事。也许有人会说这是不健康的心态,其实在没有约束的情况下,人的本性本身就有许多阴暗的地方。如何最大限度地压制这种不健康的心态?就需要一个公正的人或公正部门来平衡。

    对于总经理或老板的公正心态一般是不容置疑的,因为根据他们自身的利益,他们不太可能故意推诿,那样做只会损害他们自身的得益;至于不直接参与人、机、料、法、环的执行的品质工程部,如果其直接向总经理或老板负责,它也必须承担人、机、料、法、环的管理责任,必须使这些因素受控,并保持在相对稳定的状态。因此,当这些因素发生偏移产生不良品时,它就会较公正地去找原因,去平衡那些不健康的推诿心态,否则,它也不好向总经理或老板交代。所以在某种意义上,品质部是总经理或老板控制不良发生的主要管理工具。
   
     有人会说许多企业品质工程根本不需要,这话也不一定全错,因为品质工程的产生正如品质检查的产生一样是有条件的。通过品质管理发展的历史,我们知道品质管理在经过操作员自检管理、工头式管理发展以后,才产生专业检查员管理。为什么会这样?无非是因生产规模扩大,产品制造复杂,单靠操作员或工头已无法控制不良品。同样,品质工程的产生也是随着生产规模的扩大,随着产品结构、制造工艺的复杂性增加而产生的。对于规模小,产品结构、生产工艺简单的工厂,单凭总经理或老板一人就可以管得过来的小作坊企业,品质工程就没有必要存在。至于专业检查员是否应该存在也要根据情况而定。

    以上讨论的品质检查、品质工程虽然有较明显的区别,但它们却有一个共同的特点,那就是直接针对不良品:品质检查是机械地将不合格品检出;品质工程却是研究如何处理不合格品,如何寻找造成不良品的原因,如何进行改善对策策划便消除不良品,使工序受控。

    尽管许多工厂采用SPC控制图对工序进行监控,但这也不过是对人、机、料、法、环执行的综合结果进行监视,也要通过不良品情况确定工序是否偏移或可能偏移,而后组织相应部门及时采取纠正、预防补救措施。如何保证工序不偏移或尽量少偏移的频次?这就不是品质工程所能做的,如何实现这一目标?如何保证人的工作质量、设备完好性、工艺的合理性、材料的符合性、环境的适合性及五个因素的协调性?这就需要我们全方位地识别企业要进行的质量活动,配备合理的资源,应用有效的管理手段,通过体系有效的达到对人、机、料、法、环执行过程的持续控制,这就是品质体系工程,我们俗称的QSE或ISO管理体系。

    品质体系工程是对人、机、料、法、环的全方位控制,所以,总经理或老板就必须亲自承担许多管理责任,否则将无法实施全方位控制。因此,体系的建立与实施,总经理或老板的参与至关重要。它不像品质工程,总经理或老板可以完全委托,品质体系中的许多工作是委托不了的。如:质量方针的建立、质量目标的确定、企业活动的识别、组织架构的设计、职能的分配等,必须由总经理或老板确定。即便其本人委托他人制定,总经理或老板也需懂得如何去判断别人制定得是否合理,否则体系建立或执行都可能走样。

    所以,品质体系工作常分为两部分:一部分总经理或老板亲自承担;一部分由QSE部承担。这种分配的比例,主要由QSE负责人的水平、能力而定。

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